丑小鴨”是怎么變成“金鳳凰”的
——記河北榮達(dá)畜禽有限公司董事長孫清良
甄慶輝
《晉書·祖逖傳》：“中夜聞荒雞鳴，蹴琨覺，曰：‘此非惡聲也。’因起舞。”故事說的是在公元225年，西晉皇族內(nèi)部互相傾軋，爭權(quán)奪利，各少數(shù)民族首領(lǐng)乘機起兵作亂，國家安全受到嚴(yán)重威脅。古范陽（治所在河北省定興縣）有志青年祖逖和劉琨對此都很為焦慮。為報效祖國，于是兩人立志：聽到雞叫就起來讀書舞劍，后來成為晉代著名的將領(lǐng)，為晉朝收復(fù)北方竭盡全力，作出了自己的貢獻(xiàn)。于是，千百年來，“聞雞起舞”就成為了激勵年輕人奮發(fā)向上的精神力量。
1800年后，祖逖故鄉(xiāng)有一位年輕人，以“聞雞起舞”的精神，從毛雞屠宰起步十幾年時間發(fā)展成完整的產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)，年銷售收入達(dá)20多億元，把“落湯雞”變成“金鳳凰”，演繹了一個以產(chǎn)業(yè)報國的動人故事,。主人公就是保定市第十一屆人大代表、河北省勞模、河北榮達(dá)畜禽有限公司董事長孫清良。
山重水復(fù)疑無路的絕處逢生
人們都還清楚地記得李昌平給時任國務(wù)院總理的朱镕基寫信反映“現(xiàn)在農(nóng)民真苦，農(nóng)村真窮，農(nóng)業(yè)真危險！”的事。然而，李昌平反映的三農(nóng)問題是在改革開放22年之后的2000年，那么，追溯到改革開放初期呢， 200年前亞當(dāng)·斯密說的“中國下層農(nóng)民的生活狀況,比歐洲的乞丐還要凄慘”依然沒有改變。普遍貧窮是當(dāng)時中國農(nóng)村的時代特征。1982年高考落榜的孫清良背著鋪蓋卷回到這個“凄慘”的家。不是嗎，孫氏家族一雙父母靠土里刨食養(yǎng)育5個子女，其艱難之度溢于言表。受“學(xué)而優(yōu)則仕”的影響，人們較普遍認(rèn)為，高考中榜是人生命運的拐點。孫清良則另有見解。他回到家，沒有抱怨，沒有沮喪，沒有失落感，作為長子，他知道自己肩上的擔(dān)子比誰都重，義無反顧地接替了父親創(chuàng)辦的那個聊補無米之炊的印刷廠，說是印刷廠，其實是個小作坊，用廢舊的電影膠片印制食堂用的代金券，利潤微乎其微，但畢竟比生產(chǎn)隊的那個“分值”高。“什么上大學(xué)，將來當(dāng)這個‘家’哪個‘家’什么的，我不想這么遠(yuǎn)，先把一大家子人的吃飯解決了。這就是我的理想。”談到高考落榜時的思想，孫清良如是說。從中我們也窺見到孫清良的務(wù)實品格，他的命運就將從此改變。
小作坊掙的是辛苦錢，靠的是勤勞，當(dāng)然也是玩命錢。孫清良自從接觸了印刷機,就像結(jié)識了一個戀人一樣與她朝夕相處，不離不棄,他經(jīng)常是沒黑連晌地連軸轉(zhuǎn)。“你不干怎么著，全家7口人，父親母親，我們哥四個還有一個妹妹，特別是我們弟兄四個正處在‘半壯小子吃死老子’的年紀(jì)，生產(chǎn)隊又指不上，一家人橫豎得活著。”孫清良深刻認(rèn)識到他在這個家庭的地位和作用，有責(zé)無旁貸擔(dān)當(dāng)意識。而母親 “清良耐實，從小干活不盼人”的贊許，只是對其性格特點的揭示和表層的看法。到離村10多里遠(yuǎn)的固城火車站取原料、發(fā)貨，孫清良總是騎車戴著二三百斤的重的貨行駛在土路上，而一旦跌倒自己就無法把車子扶起來。 “說不清那時候的那股勁從哪兒來的，現(xiàn)在想起來簡直不可思議”，“這還不算什么”孫清良說，有兩件事讓他終生難忘：一件事是，印刷機轟轟地轉(zhuǎn)著，一打盹右手被卷進(jìn)去了，食指和中指被絞去了一節(jié)。“還有比這更最危險的，有一回不小心被380伏的電壓電了一下，扔出去3米遠(yuǎn)，差點電死，真是撿回來一條命！”
傷痛和生死考驗，并沒有使這位百折不撓的年輕人屈服，相反，他像一顆經(jīng)過雨雪風(fēng)霜洗禮的蒼松，更加堅強挺拔。在事業(yè)剛開始時的態(tài)度決定了最后有多大的成功，它比任何其它因素都重要。
幾年來,“孫氏印刷”在經(jīng)過創(chuàng)業(yè)艱辛，步入坦途到小有收獲后，孫清良漸漸感到有一種不祥之兆,“‘活兒’越來越不好找，利潤越來越薄。”他冷靜分析后發(fā)現(xiàn)，原來是改革開放和市場經(jīng)濟的大氣候，催生出一批設(shè)備先進(jìn)、技術(shù)含量高的印刷企業(yè)，原有的小作坊已經(jīng)喪失了市場競爭力。這個分析他倒吸一口涼氣，他感到一種從未有過的危機悄然向他襲來。他第一次領(lǐng)略到什么叫競爭和競爭的殘酷性。，經(jīng)營了幾年的 “孫氏印刷”面臨何去何從的兩難選擇：要么加大投資上新設(shè)備，要么停產(chǎn)或轉(zhuǎn)產(chǎn)。“上一臺膠印設(shè)備得幾十萬，我的媽，上哪弄這么多錢，銀行又不貸給你？”如果說82年的高考落榜是孫清良個人前途上的山重水復(fù),那么今天遇到的問題,則是事關(guān)全家人的前途和命運的大問題。孫家有一條不成文的規(guī)定：餐廳就是會議室，餐桌就是會議桌，吃飯時就是董事開會時，交流信息，研究工作，邊吃邊聊，聊不完、定不了的飯后接著來。父母親是農(nóng)民，幾個弟弟妹妹年齡小，孫清良高中畢業(yè)，在一家人中學(xué)歷最高，又是長子，在這兩難選擇的艱難時刻，一家人不約而同地把目光聚焦在孫清良身上。這目光中充滿著信任，充滿著期待，似乎這道難題只有他才能破解。讓孫清良感到平生未有過的壓力！
“春江水暖鴨先知”。對于這個的問題，最先察覺和發(fā)現(xiàn)的是總覽全局的孫清良，只是今天才擺到桌面上來大家一塊商量，其實他早已胸有成竹了。一向務(wù)實的孫清良說，“印刷弄不了啦，不行咱們就宰雞，賣雞肉，這個投資不大，到什么時候老百姓也得吃雞，銷路肯定沒問題，掙多掙少反正賠不了錢。”孫清良的提議得到父母親和幾個兄弟的認(rèn)同。“行，咱們就弄雞”，窮怕了的農(nóng)民就像他們的性格那樣，直來直去，沒有顧慮重重的優(yōu)柔寡斷，沒有想吃又怕燙的徘徊，說干就干。
話雖這么說，其實轉(zhuǎn)產(chǎn)，是一種艱難和痛苦的選擇，把熟悉的放下，把不熟悉、準(zhǔn)確地說是根本不懂的做起來，從零起步，究竟會遇到哪些問題和困難，心里總是忐忑不安的，好在村里有人做過這個行業(yè),于是孫清良聯(lián)系村里幾個較有經(jīng)驗的人合伙辦起了肉雞屠宰場。好景不長，由于管理、市場等多種原因，辦廠幾年沒有利潤，其他股東要求撤股。這一次，孫清良別無選擇,只能痛下決心 “人家不愿意弄了，怎么辦？‘強扭的瓜不甜’，在妥善處理原來股東的債權(quán)債務(wù)后，只能是我們一家人‘單打獨斗’了”，孫清良說，“這個爛攤子，雖然沒有掙到錢，但是對我來說掙到了比錢更重要的東西——經(jīng)驗，信息，市場，這幾年的‘練兵’對我進(jìn)入這個產(chǎn)業(yè)增添了無比的信心。”經(jīng)過一段撥亂發(fā)正之后，孫氏 “落湯雞”很快誕生了，并且很快出現(xiàn)在北京的食品市場上。
一樁愛情故事引來的商機
做事先做人。那時候，市場剛開放，從社會層面說,主要的,是供給不能滿足需求,需大于供的態(tài)勢,為產(chǎn)品提供了廣闊的市場空間,加之政府管理機制的滯后, 假冒偽劣產(chǎn)品充斥市場,在肉制品市場,典型的和普遍的是“注水肉”，一些不法商人為了盈利，“大古桑”地往肉里注水坑害消費者,廣大消費者叫苦不迭,媒體頻頻曝光,一時間成為一種“社會氣候”。
孫清良冷靜地審視這一社會現(xiàn)象。“千百年來作企業(yè)都把誠信作為經(jīng)營秘籍生存之道，這個鐵律變不了。”他說。“道理是這么回事，可消費者認(rèn)假不認(rèn)真，別人賺錢，咱們賺不了錢哪！”有的兄弟有不同看法。不隨這個“潮流”賺不了錢，認(rèn)同這個“潮流”就得作假。又有誰能預(yù)測出這股“惡流”能持續(xù)多長時間？這是需要付出沉重代價的，甚至面臨企業(yè)倒閉的風(fēng)險。在短期利益和做人的品格上,孫清良和他的兄弟們經(jīng)過一番商討,最終選擇了后者, “市場總是假冒偽劣，老這么下去這個社會還不亂了套？雖然誰也說不清亂到什么時候，肯定地說國家得管，我們堅決不掙昧心錢,靠坑人一時弄個小錢，長不了！”一番話展示了孫清良“不畏浮云遮望眼”的企業(yè)家情懷，也為日后的發(fā)展奠定了堅實的思想基礎(chǔ)。
交換使商品實現(xiàn)價值，贏得利潤。銷售最難。銷售的“三千”精神中的一條就是“千言萬語”，企業(yè)一般是選能說會道的人搞銷售，這樣的人能把假的說成真的把死的說成活的。孫清良則另有想法，他卻把這項工作交給了不善言辭的二弟孫清柱，讓他坐鎮(zhèn)北京岳各莊食品批發(fā)市場。“別看老二不善言辭,可他實在,在顧客的眼里可信度高，他又好交往,一旦交上朋友就成為鐵哥們。”孫清良這樣說，接下來發(fā)生的事驗證了他的判斷。
男大當(dāng)婚，經(jīng)人介紹孫清柱與本村姑娘相識，并且換了“手絹”，交了 “定禮”，這在河北農(nóng)村就成了約定俗成的婚姻關(guān)系。孫清柱的發(fā)小和他的同齡人們對他投來羨慕的眼光，父母親更感到莫大的欣慰——“四座大山”搬掉了兩座。
變，是絕對。
上世紀(jì)80年代末90年代初，全國各地的男女青年都到北京來淘金。北京是人才薈萃的地方，北京也美女如云。心寬眼闊的孫清柱結(jié)識了“賣涼皮”的遼寧姑娘韓曉葵，一個厚道實誠，一個賢惠文靜，倆人逐漸從相識相知發(fā)展到相戀，他向女方表白：“你嫁給我，保證一輩子不讓你受噎”，而端莊秀麗的姑娘面對這位憨厚樸實不善言談的帥哥的真誠表白，心也動了，從此倆人墜入愛河。
消息很快傳到老家。傳統(tǒng)觀念極強、又有“嚴(yán)母”之稱的老娘一聽就氣炸了肺，她豈能接受這種挑戰(zhàn)！“我這臉往哪擺，全村人還不笑話死，不笑死背后戳脊梁骨也得把我戳死！”說出大天來就是三個字“不同意”！誰也做不下工作來。一邊是一家之主執(zhí)拗的母親，一邊是心心相印的戀人，孫清柱陷入了空前的困惑之中。
“生命誠可貴，愛情價更高”，母親的憤怒與冷漠，反倒成了為淵驅(qū)魚的感情催化劑，天平失去了平衡性就變成了一邊倒。白天倆人一塊站柜臺，晚上倆人鉆一個被窩，“東方不亮西方亮”，這個家不讓進(jìn)，那個家的大門卻敞開著，在長達(dá)兩年的時間里孫清柱逢年過節(jié)只好到女友海城老家過。時間漸漸溶化了老母親的憤怒，時間使兩個有情人終成眷屬。從此一對夫妻在北京的岳各莊批發(fā)市場當(dāng)上了“雞老板”。
人們常說“機遇從來是給有準(zhǔn)備的人留著”。事情常常帶有偶然性，而這種偶然性給企業(yè)帶來了可遇不可求的商機。改革開放后寶島臺灣的客商到內(nèi)地投資辦企業(yè)，以加工肉制品聞名的臺灣獨資企業(yè)——育青公司落戶北京。該公司以“817”（以美國白羽肉雞為父本以國內(nèi)蘆花雞為母本的雜交雞）白條雞為原料，因其選材苛刻，配方獨特，工藝嚴(yán)格，具有臺灣風(fēng)味的熏雞，是北京市場上的搶手貨，名牌產(chǎn)品，在那個產(chǎn)品良莠不分的原料市場里，育青公司的業(yè)務(wù)員總是貨比三家，好中選優(yōu)。
臺灣與日本由于政治制度、意識形態(tài)等眾所周知的原因，臺灣民眾對日本民眾還是友好的。育青公司的業(yè)務(wù)人員到市場采購，總把這位皮膚白皙的韓曉葵視為 “日本人”， 不知道是“愛屋及烏”還是對產(chǎn)品鐘愛的兼而有之，臺商總是指名道姓要她的“孫氏雞”。從此，身著藍(lán)色工裝的孫清柱成了這家公司采購部的座上客。被一家海外大食品加工企業(yè) “看上”，在當(dāng)時那可是相當(dāng)不容易的，于是“呼啦啦”市場一下子打開了！ “踏破鐵鞋無覓處得來全不費工夫”，用老百姓的話說“該發(fā)財了，財神爺就會找上門來。”
銷售市場的意外開啟，小作坊像插上騰飛的翅膀，財富像汩汩的泉水般滾滾而來。
“市場導(dǎo)向”的獨特發(fā)展思維
五六年時間，孫清良掘得了第一桶金。
有了實力謀發(fā)展。
“發(fā)展是硬道理”，小平同志這句膾炙人口的話，人人耳熟能詳。然而，企業(yè)發(fā)展的方向在哪里，朝哪里發(fā)展？發(fā)展的路徑是怎樣的？這就是官方常講的“方向”和“道路”問題，在這些重大問題的決策上，那就見仁見智了。孫清良是榮達(dá)總設(shè)計師。他知道，這方面，不能出現(xiàn)任何一點閃失，不能有決策上的任何失誤。
“術(shù)業(yè)有專攻”。孫清良深知這句老話的內(nèi)涵。他回憶當(dāng)年由印刷改屠宰那個艱難的過程，那是生死的抉擇，是無奈的選擇。他總結(jié)這幾年，技術(shù)上從不知到掌握，市場從無到有，“既然屠宰這條路趟開了，只能沿著這條道走下去。”孫清良說，“作為民營企業(yè)，我們要守住自己的主業(yè)，創(chuàng)出自己的品牌。‘一守二創(chuàng)’，守主業(yè)，創(chuàng)品牌，就是我們企業(yè)的發(fā)展方向。”2007年，房地產(chǎn)成為暴利產(chǎn)業(yè)，有人幾次說服孫清良上房地產(chǎn)，甚至出資金與其合作共同開發(fā),孫清良抱定一個目標(biāo)：任爾東西南北風(fēng)，我自巋然不動。他以“資金不足”為由予以婉拒。套用一句時髦的話就是“非‘雞’勿擾”。15年來，孫清良所思所言所行所為，都是圍繞著“雞”做文章，把昔日的“落湯雞”做成全國十佳清真著名品牌，做成“金鳳凰”。
2001年，對于榮達(dá)來說是歷史的元年，初始之年。這一年，一向做人做事低調(diào)的孫清良出人意料地展示了他的大手筆：在村靠近公路的地方征了四四方方的20 畝地，投資2000 萬元,建設(shè)年屠宰2000萬只肉雞的現(xiàn)代化屠宰場，由大湯鍋的傳統(tǒng)方式改為鏈條式半自動化生產(chǎn)。自此，作坊變公司，宰雞場正式定名為“榮達(dá)”，落湯雞定名為“玖興”牌。淡藍(lán)色墻體，紅色的彩鋼屋頂，翠綠色的草坪，霎時間，一座花園式屠宰廠拔地而起！
位于冀中地區(qū)的定興縣，地勢平坦，這個縣有四大洼地，閻臺洼是其中之一，這里的農(nóng)民也像全國農(nóng)民一樣土里刨食。春生堿，夏水淹，生態(tài)環(huán)境的險惡，造就農(nóng)民的貧困。而今在這片瘠薄的黑土地上忽然間殺出一批黑馬，在少有見識的當(dāng)?shù)匕傩罩虚g一下子炸開了鍋：“孫清良這小伙子可不簡單，這事業(yè)甭說咱們閻臺（史稱閻臺，含南北店倆村，今屬定興縣固城鎮(zhèn)管轄），就是全定興縣也找不著這樣的！”“這哥四個一個個像小老虎似得，將來可了不得！”孫清良名聲鵲起。
孫清良沒有被一片贊揚聲麻醉。在他心中有一本不成文的藍(lán)圖，用他的話說“咱們是騎驢看賬本——走著瞧。”
在他看來，今天的事業(yè)，只是牛刀小試，萬里長征第一步， “榮達(dá)畜禽”充其量只是個“屠宰廠”，今后的路還長著呢。
什么叫市場導(dǎo)向，孫清良的市場觀是怎樣地？這就是路怎么走的問題。
榮達(dá)畜禽的產(chǎn)品是“817”白條雞，該產(chǎn)品是“中國特色”的專利產(chǎn)品，從市場走俏的形勢中孫清良看到的是肉雞產(chǎn)業(yè)在若干年內(nèi)是中國肉制品中的朝陽產(chǎn)業(yè)。
朝陽產(chǎn)業(yè)的定位，“必然是商家趨之若鶩，不言而喻，市場競爭必然是異常激烈的”，這是孫清良分析得出的結(jié)論。
榮達(dá) 之“路在何方？”孫清良認(rèn)為“只有以只爭朝夕的緊迫感‘強身健體’，才能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。當(dāng)務(wù)之急是搶時間，抓機遇，爭速度。”
在2001年建設(shè)屠宰廠之后，又馬不停蹄地在2003年投資800萬元建設(shè)了種雞場，“種雞是屠宰業(yè)之源，沒有種雞，肉雞屠宰就成為無源之水無本之木，榮達(dá)就是一座空中樓閣。”孫清良說。種雞廠的“產(chǎn)品市場”逼迫著必須建設(shè)孵化廠；而屠宰的需求與雛雞的“產(chǎn)品”，又逼迫著必須加快農(nóng)戶養(yǎng)殖業(yè)的發(fā)展；數(shù)千萬只龐大的養(yǎng)殖群體，就是巨大的飼料市場；于是在2009年投資3000萬元建設(shè)年產(chǎn)20萬噸的飼料廠。雖然從根本上說，市場在社會，而榮達(dá)的市場卻是在自身，制約公司發(fā)展的“瓶頸”就是“市場”，每一個瓶頸的擴張都使相鄰的下一個環(huán)節(jié)成為新的瓶頸，也即成為市場。事至于此，我們才看出孫清良那個“唱本”的端倪。九年時間，孫清良把他的榮達(dá)打造成一個從 完整的產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)。
這時熱心的上級有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，出于關(guān)懷，讓他“搶抓機遇，跨越式發(fā)展”，孫清良心里有自己的“小九九”。
清醒地說，“產(chǎn)業(yè)鏈算建起來了，實事求是地說，只能是搭起來個架子，做大了而沒有做強，好比一個十六七歲的小伙子，個頭發(fā)起來了，是虛胖，沒有肉，筋骨不硬。”
自然，下一步孫清良就要做“強筋壯骨”的事了。
哪里是卡脖子的瓶頸，那里就是軟肋，就是短板，就是企業(yè)下一步的主攻方向。2009年，榮達(dá)投資2860萬元，擴建屠宰廠；2007年、2012兩次擴建種雞場；
孫清良的每一步投資發(fā)展，都是在市場逼迫的形勢下不得不搞的，是水到渠成的形勢，這個投資，不但沒有風(fēng)險，而且可收立竿見影之效；而每一項投資建設(shè)，又都是強化自身造血功能，換句話說，就是增強企業(yè)的競爭實力。
孫清良穩(wěn)健擴張，持續(xù)發(fā)力的策略，使榮達(dá)穩(wěn)步度過一個個險灘：小到六合的“藥殘”，福喜的“過期肉”，大至2003年的非典，09年美國的金融危機，無論國際國內(nèi)大氣候的“地震”還是一次次發(fā)生在肉制品領(lǐng)域里的 “小震”，都沒有對榮達(dá)構(gòu)成威脅，不管市場如何變幻詭異，對榮達(dá)來說，始終是一條十分順暢的坦途。
“因機而制”的現(xiàn)代化管理
公司生產(chǎn)由“大湯鍋”改成“鏈條式”的機械化，屠宰量由日產(chǎn)數(shù)百只到日產(chǎn)數(shù)萬只，經(jīng)營范圍由單一屠宰發(fā)展到種雞養(yǎng)殖、雛雞孵化、放養(yǎng)回收、儲運銷售、飼料生產(chǎn)完善的產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)，其間只有七八年，用“跨越式”形容其速度當(dāng)不為過。
伴隨這個過程的是， 從實際出發(fā)，“摸著石頭過河” ，以“問題為導(dǎo)向” “因機而制” 的探索、實踐、完善、提高的過程，是在企業(yè)管理上對以往經(jīng)驗的繼承與揚棄，對新知識學(xué)習(xí)與把握，對現(xiàn)行管理的改革與創(chuàng)新，是與時俱進(jìn)的過程。何謂“因機而制”？孫清良從審視過去中悟出一個道理：“所有問題的發(fā)生都緣于機制的缺失，而所有問題的解決都有賴于機制的建設(shè)”。孫清良的“機”不是詞典中的概念，他另有新解,是指面前所發(fā)生的問題，出現(xiàn)的新情況，是客觀存在的現(xiàn)實。殊不知孫清良 “因機而制”的觀點竟與西漢時期桓寬“明者因時而變，知者隨世而制”的說法如出一轍。面對瞬息萬變的“機”怎么辦呢？立條款，定規(guī)矩，制定相對應(yīng)的制度。也由此，孫清良把他的榮達(dá)帶上了“依制治企”的現(xiàn)代化管理之路。 “這得有過無關(guān)斬六將的決心，沒有這個決心是斷然不行的”。他深有感觸地說。
首當(dāng)其沖的是破除用人關(guān)。2001年屠宰場建設(shè)后，除了上生產(chǎn)工人，管理人員也要上，用什么人呢，毫無疑問，“自己人”，這自然是七大姑八大姨沾親帶故的了，尤其要害部門、關(guān)鍵崗位，自己人靠得住，辦事放心。但隨著發(fā)展問題逐漸暴露出來。存放數(shù)百種甚至上千種輔材的倉庫，對于保證生產(chǎn)的順利進(jìn)行具有重要作用，必須進(jìn)出有序，碼放整齊，手續(xù)健全，底碼清楚，但這個崗位又容易出現(xiàn)虛支冒領(lǐng)、順手牽羊之類的漏洞。交由品德耿直、辦事認(rèn)真的娘舅管理，但這個可靠的“自己人”沒多少文化，更缺少管理經(jīng)驗，自然缺什么少什么弄不清，不要說及時制定采購計劃，就連產(chǎn)品的規(guī)格型號都弄不懂，幾乎是一本糊涂賬。似乎解決了“肉爛了在鍋里”的問題，結(jié)果卻是一鍋“腐肉”，既影響生產(chǎn)，又造成浪費。種雞場需要專業(yè)技術(shù)很強的人來管理，而所謂的“自己人”，即沒有專業(yè)知識，也沒有受過培訓(xùn)教育，結(jié)果，各項指標(biāo)不達(dá)標(biāo)，經(jīng)濟效益欠佳。孫清良從諸如此類的事情中深刻地意識到，“這是民營企業(yè)的致命弱點。不破除任人唯親的用人觀，榮達(dá)不要說發(fā)展，連最基本的生存都很難說。”自此，孫清良樹立起“人才興企”的新觀念，制定了尊重人才，倚重人才，不拘一格選人才的制度。
第二關(guān)是破“一切皆老板說了算”的權(quán)力關(guān)。民營企業(yè)的老板說了算是定律。榮達(dá)是從印餐券到大湯鍋宰雞的作坊一步步起來的，采購，生產(chǎn)、銷售、財務(wù)里里外外統(tǒng)統(tǒng)是老板 “一把手”說了算。“一竿子插到底”，辦事效率高，似乎是既定的領(lǐng)導(dǎo)方法。多年習(xí)慣成自然。這種模式形成企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的慣性思維模式。然而，真理再向前邁進(jìn)一步就成了謬論。老板整天累死累活，焦頭爛額，，官僚主義的瞎指揮在所難免。事與愿違的也常常發(fā)生。員工也形成“辦事不由東，累死也無功”，“推推動動不推不動” ，“不負(fù)責(zé)任怕負(fù)責(zé)任”，“事不關(guān)己高高掛起”的消極現(xiàn)象。概而論之，企業(yè)是“死”的。
這一切，孫清良看在眼里，急在心里。他苦苦思索著：縱有三頭六臂也“手大遮不住天”；一個死氣沉沉沒有朝氣蓬勃的有活力的企業(yè)同樣是沒有前途的；這一切，緣于自身，在于自己權(quán)力把得太緊，管得過死，……,孫清良的情商甚至高于他的智商，每每遇到難題，家庭董事會的集體智慧、廣泛交友的學(xué)習(xí)借鑒成為他化解難題的慣用方法。
在有關(guān)專家的指導(dǎo)下,目標(biāo)管理的一整套體制機制應(yīng)運而生,從領(lǐng)導(dǎo)者、管理者的職責(zé)權(quán)限劃分，全年計劃季度月度的分解，考評獎懲辦法的出臺，到信息的反饋共享，權(quán)、責(zé)、利明確界定，使企業(yè)步入現(xiàn)代化管理水平。現(xiàn)在集團公司屬下有 實體經(jīng)濟，井然有序運轉(zhuǎn)。孫清良異常欣喜地說，“現(xiàn)在的管理忒省勁，過去老板一個人著急，現(xiàn)在層層負(fù)責(zé)，人人著急，用不著老板瞎指揮，特別是信息聯(lián)網(wǎng)，無論你在哪里，只要打開手機，一切數(shù)據(jù)盡在眼前，公司的一切，了如指掌。”
第三，把住財務(wù)關(guān)。改革開放之初的一些著實令人羨慕、曾經(jīng)紅極一時的民企，曇花一現(xiàn)之后便倒閉了，而且債臺高筑，往日那種趾高氣揚不可一世的老板風(fēng)度也蕩然無存了，究其原因，其中不乏死于財務(wù)管理混亂。這些眼睜睜的事實鐫刻在孫清良的大腦上。還有一些在他記憶中永遠(yuǎn)地?fù)]之不去、且親力親為的事情：他記得,小時候,父母親為了養(yǎng)活他們5兄妹,三伏天鉆進(jìn)如蒸籠般的玉米地里薅草賣錢;他記得,印餐劵時為掙幾厘錢竟是無日無夜的干;他記得,印刷機把右手的食指絞去了一節(jié);他更記得,電老虎差點奪走他的性命;至于創(chuàng)業(yè)過程中“一分錢憋死英雄漢”的苦衷那就更多了。孫清良說，“看似幣值很小的一個鋼镚，其實它凝結(jié)著創(chuàng)業(yè)人的汗水、心血乃至性命。”
歷史和現(xiàn)實，造就了孫清良理財?shù)?ldquo;手縫兒緊”，用“摳”來形容是恰如其分的。榮達(dá)今天的億萬之財，從一個方面說，是孫清良“摳”出來的。他理財幾乎到了“滴水不漏”的地步。
十幾年來榮達(dá)的基本建設(shè)和設(shè)備改造總投資不下十?dāng)?shù)億，誰都知道這里有潛規(guī)，“貓兒膩”很多，可以說是個“無底洞”。“好啦，我來管。”這一切，幾乎都有孫清良一個人辦。在徐水、保定的建材市場上，數(shù)百家業(yè)主，沒有不認(rèn)識孫清良的，有的盡管叫不上他的名字，卻都知道這位乘坐“冀FK6295”黑色“廣本”轎車的人是個很大的“雞老板”，也因此無論他走到哪家，業(yè)主們都“如實招來”，不敢漫天要價。不了解情況的商家提出給回扣，“我一個私營企業(yè)要什么回扣，價格便宜點就完了。”
天下事必做于細(xì)。孫清良抓采購，不只是個堵塞漏洞的問題，他幾乎是采購專家，無論建材、設(shè)備，產(chǎn)地、規(guī)格、性能、價格，他了如指掌，總是貨比三家，別的人花兩塊錢辦一塊的事，他花一塊錢辦兩塊錢的事，他把每一分錢都花在“刀刃”上，都讓他產(chǎn)生最大的效益。這是孫清良成功的秘訣之一。
公司規(guī)定，任何人，不得向公司借款；任何開支的單據(jù)，不經(jīng)他審查并簽字，財務(wù)不得予以報銷。每天下班前，財務(wù)部總把厚厚一摞報銷單據(jù)放在他案頭上，而他不管外出辦事多晚回來都在他的辦公室審批完單據(jù)才回家。這個規(guī)矩，進(jìn)而形成一種習(xí)慣，久而久之演變成一種文化。有位股東，性格豪爽講義氣，酒過三巡之后答應(yīng)給朋友從公司給他借一筆款，孫清良堅定而又果斷地說“不行”，“我用我的股份作抵押，”股東說，孫清良說“你用股份作抵押也不行。”股東悻悻而去。
有一年，孫清良上大學(xué)的兒子寒假期間同學(xué)們聚會，兒子向爸爸要錢，習(xí)慣買單的孫清良下意識地說“你打個條兒”，兒子不解其意，“怎么還打條兒，我們同學(xué)聚會是AA制，一百塊錢就夠了。”腰纏萬貫的老板上大學(xué)的兒子兜兒里居然沒有一百塊錢。孫清良對別人“摳”，對自己更摳，不是業(yè)務(wù)需要，他從來不進(jìn)娛樂場所，他每天出門辦業(yè)務(wù)三餐沒有準(zhǔn)點，餓了隨便找個大排檔墊補墊補，晚飯就更簡單了，夫人打電話問他吃什么？他的回答“幹點片湯就行了”。而今家大業(yè)大的孫清良，要錢有錢，要名有名，可他從來沒有以“老板”自居，“我是從高粱地里鉆出來的窮小子，祖祖輩輩是農(nóng)民，有什么講究的！”
“不懂”理論的天才企業(yè)家
孫清良是普通人，一米六七的個頭，用現(xiàn)代青年女性的話說是個“三等殘廢”。作為公司老總，也許他不知道什么叫企業(yè)管理,更不懂什么市場經(jīng)濟理論，他從六七歲上小學(xué)初中到高中畢業(yè)，學(xué)的都是基礎(chǔ)文化課，畢業(yè)后即當(dāng)了既是實干家的工人又是記賬兼出納的管理者，何曾學(xué)過管理學(xué)？這位看似極普通的人確有非常之舉。他的非常之舉有著很深的理論內(nèi)涵。
1996年當(dāng)印刷小作坊辦不下去、面臨何去何從的時候，在信息不發(fā)達(dá)的農(nóng)村,孫清良果斷地決定轉(zhuǎn)產(chǎn)肉雞屠宰。他為什么選擇屠宰?這緣于既有對現(xiàn)實的分析,更有對未來趨勢的預(yù)判?，F(xiàn)實情況是資金短少，沒有資本，“搞大的是妄想，你沒錢想什么大項目”。他認(rèn)為改革開放，人民生活水平的提高，雞肉的消費會火起來。這道理多么簡單又多么直白？但這是一個具有前瞻性的遠(yuǎn)見之舉。后來的實踐證明，他的分析判斷是正確的。
13億人的消費市場自然是前景廣闊的朝陽產(chǎn)業(yè)，對于肉雞屠宰業(yè)成為農(nóng)民致富的支柱產(chǎn)業(yè)，是破解“三農(nóng)”問題的舉措，成為黨和政府鼎力支持的產(chǎn)業(yè)，順國家“大政”之勢，看起來似乎是盲目的“誤碰誤撞”“瞎貓碰上死耗子”的偶然巧合，其實是孫清良遠(yuǎn)見卓識的超人之舉。論發(fā)展，上世紀(jì)八九十年代改革開放的大潮孫清良沒有抓住，或者說已經(jīng)錯過了“老母豬上天”的大好時機。然而，當(dāng)他轉(zhuǎn)到肉雞屠宰產(chǎn)業(yè)上來后，“既然走上了這條路，就下定一條決心，必須得干出個名堂來。”就是這么任性。而他的幾個合作伙伴在經(jīng)營上遇到暫時問題時選擇了退出。孫清良是一個有志者，執(zhí)著者。機會也總是留給有思想、有志向、有韌勁的人們的。這就是真理。
肉雞業(yè)的鏈很長。有從飼料進(jìn)入的，有從孵化進(jìn)入的，有從養(yǎng)殖進(jìn)入的，有從熟食加工進(jìn)入的，而同時涉足該產(chǎn)業(yè)更多地還是守著舊攤子原地踏步，……“劁豬揦耳朵——各有各的招數(shù)”。 屠宰是畜禽產(chǎn)業(yè)鏈條上的重要一環(huán)，誰掌握了屠宰，誰就掌握了畜禽業(yè)的主導(dǎo)權(quán)。2001年，孫清良發(fā)展的第一步就是上屠宰項目。把畜禽業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈條展開看，孫清良發(fā)展的第一招就是上屠宰。他 “攔腰”切入的一著就展示了他戰(zhàn)略家的眼光，你想啊，屠宰是產(chǎn)業(yè)鏈上的中間環(huán)節(jié)，進(jìn)，可攻，可以向屠宰的兩端延伸；退，可守，“沒有實力我就搞我的屠宰。”這頗有點像1948毛澤東關(guān)于遼沈戰(zhàn)役打錦州的戰(zhàn)略部署，拿下錦州，就切斷了敵華北軍與東北軍的聯(lián)系，東北軍就成了“甕中之鱉”。
肉雞業(yè)是勞動密集型產(chǎn)業(yè)。在人口紅利逐漸消失的形勢下，出現(xiàn)了招工難。招工拉人是人力資源管理部門的主業(yè)，甚至還差人赴云貴川等邊遠(yuǎn)地區(qū)招工。孫清良從人的本性和市場化出發(fā)，提出新思路， “‘熙熙皆為利來攘攘皆為利往’，趨利是人本性，一切為了掙錢。”孫清良說“招工難，不能說明沒有勞動力市場。決定勞動力走向的是價值規(guī)律，就像我們的產(chǎn)品銷往哪里一樣，離開物質(zhì)利益原則談?wù)腥朔路鸢V人說夢，‘命令不靈，鈔票靈’。”招工難的問題迎刃而解。
“富不過三代”是民營企業(yè)的生命周期。破解生命周期的焦點是接班人的選拔與培養(yǎng)。這是一個艱難地選擇。在中國歷史上，歷代王朝的交接班是一場明爭暗斗血雨腥風(fēng)的殊死斗爭，實例不勝枚舉。在這個重大問題上，考驗著執(zhí)政者的品德、胸懷、智慧、膽識,其中最重要的是品德。明萬歷皇帝執(zhí)政幾十年沒有解決，我們祖國的偉大締造者數(shù)易其人也未能很好地解決。孫清良不“戀權(quán)”，從他掌門伊始就把這項工作放在了戰(zhàn)略地位來抓，“不是你想交不想交的問題，你遲早也得交。”孫清良說，“我現(xiàn)在就覺得不像前些年渾身有使不玩的勁那樣。”他有三個弟弟一個妹妹，妹妹出家了，就是三個弟弟，究竟將來交給誰、什么時候交、怎么交法？是需要用心琢磨的重大問題。孫清良對階梯式小于自己的三個弟弟的品德、性格、能力、優(yōu)缺點是了如指掌的，他心里有個數(shù)，可從來沒有流露過。三個弟弟論人品無可挑剔，但“現(xiàn)在不是評選人品冠軍，是從綜合素質(zhì)考慮誰更強些，更具有駕馭全局的能力，能夠把榮達(dá)事業(yè)代代相傳下去。”出于“榮達(dá)百年”的公心，孫清良不偏不倚地把三個兄弟放在一條起跑線上進(jìn)行考驗，各管一攤，讓他們各展其才，“是騾子是馬拉出來遛遛”。在“戰(zhàn)場”上比拼出來的英雄比個人“欽點”的更讓人信服。經(jīng)過十來年時間的檢驗，孫清良和幾個兄弟商量，一致同意交給頭腦靈活、懂經(jīng)營會管理、激情蕩漾的四弟孫清輝。孫清良卻是那么地易如反掌般順利選出了接班人。
編后語：對榮達(dá)取得的驕人業(yè)績，孫清良有幾個不能忘記，他坦誠：“榮達(dá)不是我一個人弄起來的，是我們這個家族，包括我的父母，我的兄弟，我的夫人和三個弟妹，榮達(dá)團隊”，還有，“閻臺的父老鄉(xiāng)親們從方方面面都給與了很大支持”，他感謝黨的改革開放的好政策，尤其是省市縣涉農(nóng)部門的同志們的鼎力支持。知恩圖報，在企業(yè)做大做強的同時孫清良考慮怎樣回報社會的問題。